典当公司业务经向短、小、灵、急转型，需要解决的问题

典当公司业务经向短、小、灵、急转型，需要解决的问题

一方面，典当公司内部机构设置和岗位配置要做适应性调整。单笔金额变小，意味着业务经营工作量尤其是业务一线跑市场、找客户、寻项目的工作量的大幅度上升。目前多数典当公司业务部门既做业务又做风险资产处置，人手十分紧张。若贯彻落实做小业务的转型要求，不加强业务一线人员配置，难以做到工作“精细化”和尽职调查全面真实可靠的质量要求。

另一方面，典当公司二次分配的考核机制要对业务转型提供支持。其一要加大奖金与利润贡献的挂钩力度，鼓励员工上一线、做业务；其二鼓励内部和外部合作方提供项目线索，项目做成了给予一定的奖励；其三缩短考核周期，提升考核问责的时效性。

此外，改变主要依靠主要领导找客户找项目、业务人员办业务的运作模式，鼓励业务人员独立跑客户、找项目，并通过配套考核机制加以推进。

与此同时，发展汽车质押典当、民品典当等符合“小”额特征的业务品种。房地产典当重点关注住宅、独立商铺等价值量相对较小当物。

需要特别提示的是，典当业务向“短、小、灵、急”转型，是一个过程，只能逐步推进，绝不能因此将原有的优质老客户、风险可控的大额业务就不做了或不能做了。原有的好客户、好业务“一个都不能少”，在此基础上，发展新客户小业务，逐步平稳完成转型。

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